Imagina a seguinte situação, uma senhora liga para o corpo de bombeiros, e os comunica que o prédio da frente está em chamas. O bombeiro agradece o chamado, mas comunica que no momento eles estão organizados para o planejamento do trimestre, e por conta disso, o fogo precisará esperar.
A senhora não acredita no que acabara de ouvir, e esbraveja que nenhum planejamento vale mais do que vidas. O bombeiro ouve pacientemente a senhora, e antes de desligar, explica que um bom planejamento, fará a corporação salvar mais vidas no futuro, com ainda mais segurança e eficiência.
Eu ouço o mesmo, o tempo todo de muitos profissionais de tecnologia, sejam designers, PMs ou POs, engenheiros e até mesmo gerentes. Eles reclamam que estão sempre apagando o fogo, e que isso não permite que os mesmos consigam planejar e melhorar o produto / processo da empresa.
Apagar o fogo é salvar a vida de alguém
Acredite, eu também já fui essa pessoa! Em 2010, eu estava exatamente na sala do gerente geral, explicando que meu time havia virado um time de entrega de telas, e que Design era muito mais que isso. Que gostaríamos de estudar mais usabilidade, automatizar alguns processos, entender melhor o usuário, participar mais de reuniões de planejamento com o cliente, entre outras atividades de melhoria.
A grande verdade é que toda vez que você opta por não planejar ou melhorar, você vai assumindo débitos técnicos e psicológicos. Isso impacta sim no relacionamento com os seus clientes, na qualidade do seu produto, até mesmo na retenção de seus colaboradores mais criativos (desmotivação).
Para darmos esse grande passo em 2010, optamos por gerenciar esse movimento da seguinte forma:
- Passamos a avaliar a criticidade de cada demanda, para definirmos a importância da não realização daquela tarefa
- Passamos a avaliar o esforço de cada demanda, para termos uma previsibilidade da entrega, isso nos ajudava a controlar a nossa cadência
- Tornamos o nosso quadro transparente, onde os stakeholders pudessem ver no que estávamos focados, e onde estavam posicionados suas demandas. Assim, o stress deixava de ser o time, e sim o quadro kanban
- Passamos a selecionar um mínimo de tarefas de melhorias por ciclo, ou seja, a cada 3 semanas, no mínimo x melhorias precisavam ser feitas por alguém do time. Toda reunião de encerramento de ciclo, selecionávamos novas melhorias para serem desenvolvidas (melhoria contínua)
- Toda melhoria entregue devia ser comunicada para a gerência, como forma de tornar o nosso processo transparente e ficar claro o benefício gerado
- Todo incêndio, ou tarefa realmente urgente, entrava como um expedite, que ganhava o caráter emergencial. O segredo era permitir apenas 1 caixinha de Expedite (chamávamos de PARA-TUDO), para que a sinistro não virasse uma raia normal
Através dessas ações de processo, conseguimos gerar previsibilidade nas tarefas, avaliação e priorização transparente, melhorias sendo garantidas pelo time, priorização de melhorias que pudessem ser comunicadas para a gerência, para gerar mais apoio deles em novas e mais ousadas melhorias, e um canal de emergência, para garantir que não haja vítimas.
Essas implementações deram um resultado magnífico para o nosso setor, depois da curva de aprendizado, inclusive do nosso próprio time, gerando mais projetos buscando ter a gente como time, e resultando em 4 prêmios para o nosso time da diretoria geral.
No caso da senhora que ligou para os bombeiros, o mesmo poderia ter dito que o corpo de bombeiros está com sua equipe disponível reduzida, mas que estava sinalizando para o time de prontidão se dirigir o mais rápido possível. Afinal, ele teria um espaço de expedite, e uma equipe só para lidar com essa demanda, pois ele nunca envolveria o time todo em uma atividade de melhoria ou planejamento.
Se você gasta 100% do seu tempo para apagar incêndios, você tem duas propostas claras de resolver isso: Aumentando seu tempo de trabalho para 120%, usando os 20% para trabalhar nas melhorias, sem impactar a jornada normal, ou conseguir reduzir a capacidade do incêndio para 80% do seu dia, destinando o 20% restante para melhorias.
O modelo de trabalho, no fim, vai depender do líder, mas também do planejamento, visão da gerência e maturidade da empresa, podendo alcançar 60/40 ou até 50/50 entre apagar incêndio e melhorar processo.
Próxima vez que você tiver a opção de melhorar o seu código, design, processo ou produto, e tiver a opção de Planejar ou Apagar o fogo, escolha os 3!
Quer saber qual o terceiro? Responda esse email me perguntando, ou me mande uma DM no instagram que eu te conto!